浅谈保障陕北区域亿吨煤炭产能的物资供应模式

       摘要：随着陕北区域煤炭优势产能的释放，陕煤集团在陕北区域的煤炭产量将超过1.5亿吨，煤炭体量增大的同时，现有的物资供应体制与保障亿吨煤炭产能需求的矛盾将会更加突出，需对目前的物资供应体制进行优化，建立能够保障亿吨产能的物资供应体制与机制。
　　关键词：陕北区域；亿吨产能；物资供应
　　一、背景介绍
　　近几年集团公司提出了高质量发展和盘活存量资产100亿的工作目标，以及股份公司《关于进一步加强陕北矿业公司设备统一管理的通知》，在集团公司高质量发展的大背景下，陕北区域煤炭生产及辅助单位成为集团公司煤炭板块高质量发展的排头兵，而目前保障陕北区域煤炭产能的物资供应体制则显得“捉襟见肘，力不从心”，与实际需求不匹配，需对目前陕北区域的整体物资供应模式进行优化完善，助力集团公司高质量发展。
　　2022年集团公司煤炭产量2.33亿吨，其中陕北区域煤炭产量为1.53亿吨，占了集团公司煤炭产量的65.66%。
　　陕北区域煤炭板块体量增大的同时，现有的物资供应体制与保障亿吨产能需求的矛盾将会更加突出，主要体现在保障生产与库存储备高的矛盾和设备维修配件需求与现有物资供应体制不匹配的矛盾。
　　二、物资供应现状
　　根据集团公司《关于神南产业公司业务范围股权结构及榆北煤业生产服务设施建设有关事项的通知》（陕煤司发[2017]607号）文件规定，集团公司在陕北区域的生产服务业务由神南产业发展公司承担。陕北区域各煤炭生产单位和神南产业发展公司生产需求物资统一由物资集团榆通公司负责供应，目前供应矛盾重点体现在设备大修配件供应上。
　　神南产业发展公司维修中心主要承担着陕北区域“红、柠、张”三矿井、韩家湾矿、涌鑫矿业、安山煤矿、小保当、曹家滩的综采、综掘、连采等设备的大修和一般检修任务，并为周边煤矿企业提供机电设备修理任务。近年3年神南产业公司设备维修配件、材料年消耗量平均在3亿元左右，涉及进口、国产各种机型种类繁杂，需求量大，且受设备维修工期影响，导致供需矛盾突出。
　　三、 目前存在问题
　　随着陕北区域小保当煤矿和曹家滩煤矿等优势产能的释放，陕北区域煤炭板块体量增大的同时，现有的物资供应体制与保障亿吨产能需求的矛盾将会更加突出，主要体现在保障生产与库存储备高的矛盾和设备维修配件需求与现有物资供应体制不匹配的矛盾。
　　(一)现有物资供应体制与陕北区域各单位生产物资需求能力不匹配，尤其是对一些工期紧或紧急抢修的设备及部件需求的维修配件没有应急措施，供应流程长，效率低，影响设备维修工期。
　　(二)库存指标不合理，降库存指标完成困难。
　　(三)陕北矿业公司下属各单位物资业务管理模式不统一，资源没有集中利用，导致重复储备，库存储备高且结构不合理。
　　(四)库存结构不合理，积压物资占比较大，且积压物资处置上，上级单位没有出台具体的政策与措施，没有借助集团平台资源盘活积压物资，各单位盘活措施相对单一。
　　(五)物资信息化管理落后，导致管理水平较低；目前陕北区域各单位物资计划、采购、仓储业务没有集成实现信息化管理，西煤大市场和西煤云仓两系统一直在优化的路上，且矿一级单位物资计划、采购与仓储业务未集成到一个系统内，导致信息化管理水平较低。
　　(六)陕北区域各矿业公司采煤机、泵站、连采机等设备全部为进口设备，目前国产化配件的开发、应用工作进度慢。
　　(七)物资集中管理职能发挥不全，目前只体现了集中采购功能，没有发挥集中储备功能。采购的物资到货后，由计划提报单位全部出库，增加了使用单位的库存储备压力。
　　四、建立陕北区域物资供应“六统一”管理模式
　　针对目前供应现状与供应矛盾，要建立能够保障陕北区域亿吨煤炭生产的物资供应服务能力，需要从现有机构设置、人员配备、硬件设施、流程制度等方面统一优化配置。
　　(一)整体思路
　　将集团公司在陕北区域内下属各单位物资部门的业务人员、库存物资和硬件设施统一回收至物资集团（各单位只保留2-3名业务对接人员），由物资集团榆通公司实行统一计划、统一采购、统一验收、统一仓储、统一配送、统一结算的六统一模式，并赋予物资集团榆通公司物资管理职能。
　　物资集团榆通公司业务上接受物资集团和各二级单位双重领导，对各生产单位进行物资供应业务专业化服务与管理。
　　借助信息化管理手段提高物资管理水平和供应效率。物资集团牵头，调研各单位业务运行情况和功能需求，建立集团煤炭板块统一的物资管理系统，将矿一级单位的计划、采购、仓储业务集成到一个信息化系统，实现计划提报、采购、验收及仓储管理业务全覆盖。
　　(二)业务运行方案
　　1、计划管理
　　（1）计划提报流程：各单位将物资需求计划报至驻矿供应站，供应站一级利库后将需求计划录入SAP系统，计划部接到需求计划后在全公司范围内二级利库，并对需求计划平衡后生成采购计划。
　　（2）制定紧急计划提报流程：各单位有紧急计划时先走绿色通道进入采购流程，后补手续，单批次紧急计划预算金额应在100万以内。
　　（3）制定储备定额：召集各单位技术人员成立专家组，根据陕北区域采掘设备配套及配件消耗情况和产业公司历年设备大修配件消耗情况，参考周边大型煤炭企业的库存储备，对陕北区域内整体库存结构进行整体优化与调整，利用大数据和信息化手段制定陕北区域库存储备定额，科学合理制定库存指标。
　　（4）生产储备：通过对周边千万吨以上的煤矿生产单位物资供应模式和库存储备数据进行调研，对各单位库存数据对比分析后，得出生产库存储备最低的为6元/吨煤，参考此标准，结合实际，陕北区域各矿业公司生产物资库存储备不高于5元/吨煤。
　　（5）大修储备：陕北区域采掘设备中的采煤机、泵站、连采机、梭车均为进口设备，受进口配件工期制约，进口大修配件周转期为1-1.5年。根据产业公司历年设备大修经验，按照目前的设备维修量，进口大修配件年度有效库存储备约为17070万元；其他国产设备大修配件库存储备周转期为3个月，约为3230万元，陕北区域采掘设备大修配件年度有效总储备量约为20300万元。 　　（6）制定安全库存：对一些易损的、常用的和关键配件、材料设定安全库存，当库存储备低于安全库存时，系统自动报警提示，并自动生成补库计划，由计划员核实后进入正常采购程序。
　　（7）信息反馈：做好计划的跟踪与统计，从计划接收、利库、采购、到货环节建立计划执行统计台账，按周反馈计划提报单位。
　　（8）建立物资管理考核及降库存联动机制：由股份公司驻榆部制定物资需求计划提报规范性、物资领用、供应及时性和库存指标等物资管理考核指标，分别按月度、季度、年度对物资集团榆通公司和各生产单位进行考核。
　　2、采购管理
　　（1）采购流程及方式：属于集采范围内的物资，报物资集团采购；非集采物资或委托采购的采购计划，物资集团榆通司内部批准后，进入采购流程。采购方式以寄售、供应链、公开招标为主，以商务谈判、比价采购方式为辅；在寄售范围内的物资由采购员通知供应商直接补库，并通知使用单位到寄售库领取。
　　物资采购以保障生产需求为原则，其中：进口配件从采购流程审批与外方谈判到合同签订等采购流程应在30个工作日内完成；其它国内物资采购以生产厂家为主，以代理商、经销商为辅，对于紧急需求的物资灵活多渠道寻源，充分利用各类社会资源，降低采购成本，提高供应及时性。增加进口配件本地化替代采购量，本地化采购方式应同国产配件采购方式一致，提高供应效率。
　　对设备大修工期紧的需求物资，物资集团现有采购流程不能满足的情况下，对该部分物资反委托使用单位采购，反委托采购资金单笔不超过50万。
　　（2）寄售管理：调研各单位物资需求及消耗情况，将物资寄售业务纳入集团物资管理考核范围，利用保税库和集团采购平台扩大寄售范围，重点针对配件开展寄售业务，各单位进口通用配件全部纳入保库实行集中管理，国产配件寄售目录每年较上年增加20%，最终生产用国产配件全部实现寄售，设备大修配件实行寄售+供应链模式。
　　（3）供应商管理：建立供应商资质审查、入围管理、价格、质量、售后服务等供应商评价管理机制，每年组织一次供应商评估，对评估优秀的供应商进行奖励，并建立长期合作关系，对评估不合格的供应商进入供应商管理黑名单。
　　（4）配件国产化采购：一是与上级单位沟通出台进口配件国产化开发应用方面的制度与政策，引导鼓励下属单位重视进口配件国产化的开发应用工作；二是从陕北矿业公司层面建立进口配件国产化开发应用考核机制；三是通过开发、试用合格的配件和借用周围同行业成熟的国产化配件建立成熟国产化配件目录，在目录范围内的配件按国产化配件方式组织采购，禁止进口采购。
　　3、验收管理：设备或大型部件到货后组织使用单位、供应商共同进行联合验收，对于需要地面组装调试的设备委托使用单位进行组装调试，使用单位不具备能力的委托产业公司进行组装调试；与使用单位形成合同的物资到货后由物资验收员与矿方物资管理员共同依据合同进行验收；其它物资由验收员根据合同进行验收，验收完毕后要及时登记更新到货验收统计台账，并反馈相关部门。
　　4、仓储管理：由物资集团榆通公司统一集中管理集团在陕北区域内下属各单位库存物资，对库存结构进行整体优化与调整，制定陕北区域库存物资储备定额体系。
　　物资集团榆通公司成立物资调剂部，负责库存物资的对外调剂盘活，对各单位积压库存物资集中管理，制订处置盘活措施，逐步盘活。并与上级单位沟通，从集团或陕北矿业层面制定处置积压物资的政策与措施，给下属单位提供处置政策依据。
　　物资仓储按现有模式，设1个总库和驻矿供应站，各单位通用性物资，寄售物资、产业公司需求物资到货后在物资总库储存，其它专项物资到货后直接储存至供应站，设定供应站最高库存储备量。
　　（1）发挥保税库功能：按照目前达成的保税库联储协议，充分发挥保税库保障能力，重点一是进入保税库配件的计划准确率要高，2年内出库率应达到90%以上；二是保税库配件领用效率要高，要做到随用随领；三是保税库配件补库效率要高；四是保税库市场化率要高，拓展周边煤矿或有进口物资需求的单位，建立进口通用配件保税库集中储备机制；五是根据保税库的使用情况，积极与外方探讨保税库的扩容率，不断优化增加库容量。
　　（2）建立云储备：与周边大型煤炭生产单位建立库存共备互享机制，实现库存大储备云数据，提高生产保障能力和社会影响力。
　　（3）建立井口超市：在各矿业公司建立24小时井口超市，井口超市主要存储寄售物资中的消耗量大的材料和配件，为使用单位提供更便捷的物资领用结算服务。
　　（4）物资领用流程：各矿业公司领用物资时，在SAP系统内做领料申请，经本单位批准后到驻矿供应站领用（或进口超市），供应站没有的物资从物资总库进行移拔，物资领用做到日清月结。
　　5、配送管理：物资配送工作统一由物资总库负责，配送流程：
　　各站库有物资配送需求时，调入方先在SAP系统做移库申请，经计划部审核后，由调出站库做调拔单，调出站库的库管员和配送司机在调拔单上签字，然后配送物资，物资到达后，调入站库物资管理员清点物资后在调拔单上签字，配送司机将调拔单其中一联返回调出单位。
　　6、结算管理：管理费收取比例：配件、材料管理费按8%（5%管理费，3%配送费）收取；设备按4%收取。
　　与使用单位结算流程：签订合同的物资，根据使用单位的验收单和入库单，开票后办理挂账手续；其它物资根据双方年度结算协议，按使用单位月度出库量以结算单形式办理结算手续。
　　付款流程：合同挂账及货款支付工作由公司内部人员办理，减少供应商成本。即：供应商送货验收合格开据发票后，将发票提供至站库核算员，由核算员办理挂账手续。财务部每月召开资金平衡会议，根据公司应付账款，每月按比例支付供应商货款。
　　五、当前有效做法的探索
　　陕北区域物资供应“六统一“模式，是物资集团下一步在陕北区域整体供应体制的一个变革，根据业务开展情况，应逐步实施，最终达到“六统一”模式。结合目前陕北区域的供需情况，当下先从以下几个方面解决供需矛盾：
　　1、建立计划提报、审批流程，明确各环节审批时间节点，缩短审批流程，规范审批环节。
　　2、建立紧急计划提报流程和供应机制，提高紧急物资保障能力，在紧急物资供应上既要符合规定，又要以保障生产为重点。
　　3、采取有力措施，借助各种渠道盘活积压库存物资。对各单位积压库存物资进行统计、分析，制定盘活方案，并报上级单位出台相应措施，分别进行处置，处理库存中的“淤泥”，让“新鲜库存”流进来，提高库存的周转率。
　　4、收集历年物资消耗数据，利用大数据和信息化手段建立库存储备定额体系，从而降低库存储备。
　　5、提高设备年度维修计划的严肃性，对不按计划执行的单位进行考核处罚。
　　6、提高物资需求计划的审核把关力度，杜绝形成新的库存积压，对积压库存进行责任追究，形成库存积压追究制度。
　　7、各单位进口通用配件实行集中储备，对进口采煤机、连采机、梭车、泵站的进口设备各单位通用配件由物资集团榆通公司统一纳入保税库实行集中储备，避免多头超量储备，从而降低进口配件储备量，提高进口配件保障率。
　　六、总结
　　对陕北区域现有物资供应体制进行优化，实现物资供应“六统一“模式，不仅能够建立高效的物资供应体系，保障陕北区域亿吨产能的供应需求，还能整体对库存结构进行优化，进一步降低库存储备，发挥物资集约化管理优势。
　　参考文献：
　　1、王槐林着．采购管理与库存控制，北京：中国物资出版社，2007
　　2、许成平着．最新物资管理全书，北京：石油工业出版社，2006
　　3、赵启兰着．企业物流管理，北京：机械工业出版社。2008
　　4、王建中着．大型煤炭企业供应商管理的方向与途径[J].煤炭经济研究，2007,02。

责任编辑：韩雪